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再谈下CMMI软件过程改进

CMMI的4,5级高成熟度等级强调数据和量化项目治理,条件必须是历程本身已经稳定,而且组织已经有成熟易用的软件开拓历程治理支持平台,日常的义务反馈,变化和缺陷记录等都应该融入到日常事情中。数据的采集要只管即便自动化,而且数据的网络不能常常打断开拓职员的事情,影响到他们的思虑和效率。

组织级在技巧平台和开拓模式不统一的环境下,在历程定义上必然要避免一刀切的标准软件开拓历程。必要根据项目本身的特征和职员环境在满意项目目标的环境下进行适当的裁剪。

软件是人开拓出来的,历程紧张然则人加倍紧张,两者必须要斟酌结合起来,任何强调和夸大年夜一方面的都分歧适。对付小型敏捷团队我们加倍强调人的紧张性,对付大年夜型软件项目可能加倍强调规范和历程的紧张性,这必须要结合项目特征和实际环境。

所有认证和培训的市场,到中国就变味的缘故原由,照样在于治理层的急功近利和不务实的立场,结果过了CMMI只是完成了一个形象工程和招标会商的筹码。假如CMMI历程改进没有为组织真正带来质量提升和效率的前进,那么就很难长久。

CMMI供给了对多次迭代和快速原型的支持,然则实际上很多的PA,很多的评估师给出的建议仍旧是基于瀑布模型的。而在实际的软件开拓中,分外是交付周期只有2-3个月或更短的项目,很难基于瀑布模型进行开拓。

整个遵照了CMMI的历程规范和要求,项目是否就必然能够成功?在这里谜底仍旧是不必然,关键的问题照样CMMI基于了太多的假设,比如组织能够供给技能合格的职员,需求基础上都能够包管是稳定的,而这些假设每每本身就无法满意。CMMI给我们一个基于很多假设的抱负模型,而实际环境便是假如这些假设都能够很好的满意的话,可能你并不必要CMMI也可以很好包管项目成功。

CMMI强调证据,数据,历程和文档。CMMI奉告你必要做什么,你必要有证据来阐明你确凿做了,是以筹备数据和文档历程是一个要消费很大年夜资源的历程,在前期我们本身还不成熟的时刻更关心的是一项事情投入资源做了今后带来的实际效益即投入产出比。比如需求追踪会被我们常常觉得是性价比不高的事情。

一个成熟的敏捷团队(例如ThoughtWorks)自然就具备CMM5级的成熟度,由于我们在面对项目时办理问题的历程是清晰的、可重复的、可度量的、可治理的、自我优化的。假如在软件历程改进中没有达到这些目标,就没有达到真正的改进效果。

文档不能完全代替沟通,然则不能够否认文档和代码的紧张性。当我们重视开拓历程的治理和规范的时刻,软件项目和团队会走向成熟,而历程成熟的一个好处便是全部项目和团队不会完全依附一两个牛人。项目在赓续履行历程中的先辈履历和教训能够真正的固化到历程中,形成组织和项目紧张的资产。

CMMI每个PA必要做的工作,CMMI不会奉告你怎么去做,然则你必须要首先搞清楚的是为什么要做这件工作,其意义何在?我们在进行软件历程改进的历程中必须是目标和问题驱动的,这样才能够有批驳的主动去改进。

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